À l’occasion de son intervention dans l’émission BFM Entreprise sur BFM Business, Pierre Cannet, PDG de Blue Search Conseil, a partagé une analyse lucide sur un sujet au cœur des préoccupations RH : la rétention des talents.
Aux côtés de Bernard Coulaty, professeur de management à l’IÉSEG Business School et Marie Content, avocate associée au cabinet BG2V, les échanges ont mis en lumière les limites d’un concept souvent galvaudé, et les transformations nécessaires pour attirer, engager… et surtout faire rester durablement les collaborateurs.
Une notion de “talent” encore floue
Avant même de parler de rétention des talents, une question fondamentale se pose : qu’est-ce qu’un talent ?
Pierre Cannet rappelle une réalité souvent oubliée : “Les entreprises nous mandatent pour trouver des talents sans forcément définir ce qu’elles attendent.” Derrière ce terme, se cachent des interprétations multiples : compétences techniques, potentiel, savoir-être… Une subjectivité que confirme Bernard Coulaty, pour qui le talent est une combinaison de compétences et de comportements, fortement influencée par la culture d’entreprise. Mais cette approximation n’est pas sans conséquence. Comme le souligne Marie Content, “quand on parle de subjectivité, de potentiel ou d’âge, avec le prisme du droit du travail, c’est dangereux.” Ainsi, la notion même de talent reste instable, difficile à objectiver, et parfois source de tensions entre employeurs et collaborateurs.
Le piège de l’association entre talent et potentiel
Dans les pratiques de recrutement et de gestion des carrières, le talent est fréquemment associé au potentiel. Pierre Cannet observe “on recrute souvent un jeune talent en se disant qu’on va le faire grandir, alors qu’un profil plus senior est parfois perçu, à tort, comme sur une pente descendante.” Cette vision, largement répandue, pose la question de l’équité et de la diversité des parcours. D’autant que le potentiel, par définition, est tourné vers l’avenir… et donc particulièrement difficile à mesurer. “Le talent est déjà difficile à objectiver, mais le potentiel encore plus, puisqu’il relève du futur.” Au-delà des individus, Pierre Cannet invite à élargir la réflexion en replaçant le talent dans une dynamique collective : “Le talent c’est aussi une équipe et c’est aussi la capacité du cadre à se comporter dans l’équipe donc le talent n’est pas seulement intrinsèque, il est dans un ensemble qui est l’équipe. » Le propos est illustré par une analogie sportive : « le PSG a gagné la Ligue des Champions sans ses stars »… Une manière de rappeler que la performance repose avant tout sur un équilibre collectif, où la complémentarité et la cohésion priment souvent sur l’accumulation de talents individuels.
Rétention des talents : un terme à remettre en question
Pour Pierre Cannet, le problème commence peut-être par le vocabulaire lui-même “le mot ‘retenir’, je ne l’aime pas.” La rétention des talents renvoie à une logique contrainte, presque défensive, là où les entreprises devraient penser en termes d’adhésion, d’engagement, de fidélisation. Dans les faits, lorsqu’un collaborateur exprime une volonté de départ, la réaction de l’entreprise est déterminante “il faut être très réactif, comprendre les raisons du départ et avoir une approche globale, pas seulement la rémunération.” Reconnaissance, évolution, conditions de travail, management… la réponse doit être systémique.
Les limites d’une rétention purement financière
L’un des enseignements majeurs de cet échange concerne les leviers de la rétention des talents. Bernard Coulaty résume sans détour “retenir avec de l’argent crée zéro engagement, au mieux une satisfaction furtive.” Pierre Cannet va dans le même sens « si on ne joue que sur la rémunération, on crée du mercenariat ou des prisons dorées.” Autrement dit, une politique centrée uniquement sur le salaire peut produire l’effet inverse de celui recherché : désengagement, opportunisme, turnover à moyen terme.
Engagement, management et équilibre : les vrais moteurs
Si la rétention des talents ne peut reposer uniquement sur des incitations financières, quels sont alors les leviers efficaces ?
Pierre indique qu’il y a les conditions de travail en prenant pour exemple « les entreprises qui ont remis en cause les politiques de télétravail ont augmenté le turnover parmi leurs équipes ». Marie Content insiste sur des fondamentaux souvent sous-estimés « le management, le sens, la flexibilité et l’équilibre de vie sont déterminants.” De son côté, Bernard Coulaty met en avant la dimension culturelle “les entreprises qui réussissent sont celles qui ont construit un modèle de leadership vertueux sur la durée.” Ces organisations créent un environnement dans lequel les collaborateurs choisissent de rester, même face à des opportunités plus rémunératrices ailleurs.
De la rétention des talents à l’envie de rester
En filigrane, une conviction forte se dégage : la rétention des talents ne doit plus être pensée comme une stratégie de “blocage”, mais comme la conséquence naturelle d’un environnement de travail attractif et cohérent. “Un talent, c’est d’abord une personne qui a envie de rester.” Un changement de paradigme s’impose donc passer d’une logique de rétention à une logique d’engagement durable.
Conclusion
La rétention des talents est aujourd’hui un enjeu stratégique pour les entreprises.
Mais comme l’ont montré les échanges sur BFM Business, elle ne peut être abordée sans une réflexion plus large sur la définition même du talent, les pratiques managériales et la culture d’entreprise.
Plutôt que de chercher à retenir à tout prix, les organisations ont tout intérêt à créer les conditions d’une fidélisation naturelle, fondée sur la confiance, la reconnaissance et le sens.
Car au fond, la véritable performance repose moins sur la capacité à retenir… que sur celle à donner envie de rester.
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